Những phản ánh về xu hướng công nghiệp và kế hoạch kế vị trong hậu mãi ô tô
Lớn lên trong một doanh nghiệp làm việc nhiều thế hệ, tôi thường suy ngẫm về cả quá khứ và tương lai của ngành công nghiệp. Một số ký ức đẹp nhất của tôi liên quan đến việc tham dự các sự kiện trong ngành với ông và cha tôi hoặc dành thời gian cho sân golf với các công việc khác, nơi tình bạn phát triển mạnh.
Trước đó, cảnh quan hậu mãi được định hình bởi một hệ sinh thái kinh doanh mạnh mẽ. Thị trường theo thị trường, người làm việc là đồ đạc nổi tiếng, với các mối quan hệ sâu sắc trong cộng đồng của họ. Họ đã xây dựng niềm tin với khách hàng của họ, tạo ra trái phiếu giống như gia đình. Trong khi có sự cạnh tranh, mọi người đều có lát bánh - mỗi người làm việc biết nơi họ đứng trong bối cảnh cạnh tranh, thúc đẩy sự tôn trọng lẫn nhau giữa các doanh nghiệp.
Ví dụ, tại thị trường Hamilton, Ontario, ngành công nghiệp bắt đầu thay đổi vào những năm 1990 và đầu những năm 2000. Một thị trường cân bằng một thời với các nhân viên làm việc gia đình địa phương và các cửa hàng nhỏ thuộc sở hữu của công ty phát triển nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh nhỏ được định vị ở mức thấp hơn của thị trường bắt đầu hấp thụ kinh doanh từ các lô xe và nhà để xe đã qua sử dụng, tập trung vào các khách hàng có ý thức về ngân sách.
Mặc dù có những thay đổi này, ngành công nghiệp vẫn đang trong giai đoạn tăng trưởng. Với nhu cầu tăng đều đặn, số lượng đối thủ cạnh tranh ở Hamilton đã tăng từ một số ít đến gần 30 địa điểm cạnh tranh hậu mãi, cũng như phải đối mặt với áp lực hậu mãi từ các đại lý OE - chưa kể đến chất bôi trơn và các doanh nghiệp chuyên gia về thiết bị đã đi trực tiếp.
Nhưng những dấu hiệu đầu tiên của sự gián đoạn lớn trong phân phối bán buôn đến khi các nhà phân phối các bộ phận được giao dịch công khai bắt đầu thực hiện các chiến lược thay đổi căn bản về cảnh quan. Bằng cách mở các cửa hàng thuộc sở hữu của công ty với hàng chục ngàn feet vuông hàng tồn kho, các doanh nghiệp này về cơ bản đã thành lập các trung tâm phân phối nhỏ. Điều này cho phép họ đưa hàng tồn kho đến gần hơn với khách hàng, biến các trung tâm phân phối trung tâm thành các trung tâm lợi nhuận lợi nhuận cao và giảm giá xuống ASPS cắt giảm mức phân phối.
Trong khi đó, sự tăng sinh của các bộ phận làm tăng đáng kể lượng hàng tồn kho cần thiết, gây áp lực lên người làm việc để đầu tư mạnh vào kho. Đồng thời, sự gia tăng của thương mại điện tử tiếp tục tăng tốc thay đổi.
Thật không may, nhiều người làm việc - bao gồm chúng tôi - không được trang bị để thích ứng với mức độ thay đổi này, thiếu công nghệ cần thiết, tài năng và kế hoạch kế nhiệm để đáp ứng hiệu quả.
Một ví dụ đáng chú ý là WorldPac, đã gây bão thị trường Hamilton với hàng tồn kho mở rộng, hậu cần hiệu quả và nền tảng thương mại điện tử B2B sáng tạo, Speed-Dial. Trong suốt ba năm, chúng tôi gần như không thể cạnh tranh trong phân khúc bộ phận nhập khẩu. Tôi sẽ ước tính rằng một trong ba phần bán hàng nhập khẩu trong khoảng thời gian đó đã thuộc về WorldPac.
Thật không may, nhiều người làm việc - bao gồm chúng tôi - không được trang bị để thích ứng với mức độ thay đổi này, thiếu công nghệ cần thiết, tài năng và kế hoạch kế nhiệm để đáp ứng hiệu quả.
Chúng tôi thường tìm đến khu vực Toronto lớn hơn (GTA) để dự đoán xu hướng. Sự phát triển của đoàn xe cung cấp một cái nhìn thoáng qua về tương lai. Bán của nó cho Autpôt Autoparts đặt sân khấu cho giai đoạn tiếp theo: một làn sóng sáp nhập và mua lại trong toàn ngành.
Khi nhu cầu hàng tồn kho lớn hơn tăng lên, các nhân viên làm việc ngày càng dựa vào các cơ sở tín dụng để tài trợ cho việc mở rộng cổ phiếu. Đồng thời, về phía dịch vụ của doanh nghiệp, nhà để xe và cửa hàng sửa chữa đã đi một con đường khác bằng cách đầu tư vào bất động sản và đa dạng hóa các mô hình kinh doanh của họ. Bản chất ánh sáng tài sản của các hoạt động dịch vụ - kết hợp với lợi nhuận lành mạnh - khiến họ hấp dẫn các nhà đầu tư. Trên thực tế, ở cả Canada và Hoa Kỳ, các nhà cung cấp dịch vụ ô tô đã trở thành mục tiêu phổ biến cho vốn chủ sở hữu tư nhân, với nhiều công ty thị trường trung bình bổ sung chúng vào danh mục đầu tư của họ.
Tuy nhiên, điều tương tự cũng không đúng với các doanh nghiệp Jobber. Người mua tài chính trong lịch sử đã tránh phân khúc này do tỷ suất lợi nhuận thấp, yêu cầu tài sản cao và dòng tiền miễn phí hạn chế. Những đặc điểm này làm cho các doanh nghiệp Jobber ít hấp dẫn hơn đối với các nhà đầu tư bên ngoài, điều này đã buộc nhiều nhà khai thác phải tiếp cận tăng trưởng một cách thận trọng.
Mở các địa điểm mới trong các thị trường xa lạ ("Greenfielding") đòi hỏi một khoản đầu tư dài hạn, chiến lược để xây dựng niềm tin và các mối quan hệ từ đầu. Trong khi doanh số bán hàng cùng cửa hàng thường là một chiến lược tăng trưởng an toàn hơn, việc mở rộng sang các phân khúc cấp thấp hơn của thị trường có rủi ro, đặc biệt là xung quanh các tài khoản phải thu.
Do đó, nhiều công nhân đã chọn duy trì hiện trạng, sử dụng doanh nghiệp của họ nhiều hơn làm quỹ hưu trí hơn là động cơ cho sự phát triển trong tương lai.
Khi tôi chọn tham gia công việc làm việc của gia đình tôi sau khi học đại học, tôi đã nhận thức rõ về những thách thức. Mặc dù một số công nhân đã chuyển thành công các doanh nghiệp của họ cho thế hệ tiếp theo, nhiều trong số các doanh nghiệp này không được định vị là động cơ tăng trưởng. Không có sự tái tạo và tái đầu tư, họ có nguy cơ trở nên lỗi thời khi ngành công nghiệp phát triển.
Khi tôi nhìn về tương lai, tôi thấy rằng con đường phía trước cho những người làm việc sẽ yêu cầu tái tạo. Các doanh nghiệp phải hiện đại hóa, đầu tư vào các khả năng mới và áp dụng các quy trình lập kế hoạch tinh vi hơn nếu họ hy vọng duy trì tính cạnh tranh.
Kinh nghiệm của tôi quản lý và hiện đại hóa công việc kinh doanh gia đình của chúng tôi đã cho tôi một cơ hội hiếm có để thu hút xu hướng này. Trong suốt một thập kỷ, tôi tập trung vào hiện đại hóa chiến lược - đầu tư vào công nghệ, quy trình và tài năng để giữ cho doanh nghiệp phù hợp và cạnh tranh.
Tuy nhiên, như tôi đã chứng kiến tận mắt, các tập đoàn lớn có quyền truy cập vào quy mô, vốn và tài nguyên tập trung có lợi thế đáng kể. Khả năng của họ để hợp lý hóa các hoạt động và tận dụng quy mô kinh tế cho phép họ duy trì lợi nhuận, trong khi các doanh nghiệp nhỏ hơn đấu tranh để tái tạo những lợi thế này.
Làn sóng hoạt động M & A gần đây trong ngành nhấn mạnh vào thực tế mà nhiều người làm việc hiện đang phải đối mặt. Các doanh nghiệp gia đình lâu đời đang được mua lại để định giá khiêm tốn, khi các nhà phân phối lớn tiếp tục củng cố thị trường. Xu hướng này khiến tôi suy ngẫm về kinh nghiệm của bản thân trong kinh doanh gia đình và các quyết định tôi phải đưa ra để tối đa hóa giá trị của nó.
Ngay cả với kế hoạch kế nhiệm vững chắc, nhu cầu ngày càng tăng của ngành công nghiệp đã gây áp lực đáng kể cho những người làm việc độc lập để mở rộng hoặc xem xét các chiến lược thoát.
Khi tôi nhìn về tương lai, tôi thấy rằng con đường phía trước cho những người làm việc sẽ yêu cầu tái tạo. Các doanh nghiệp phải hiện đại hóa, đầu tư vào các khả năng mới và áp dụng các quy trình lập kế hoạch tinh vi hơn nếu họ hy vọng duy trì tính cạnh tranh.
Ngành công nghiệp đang thay đổi nhanh chóng. Những người không chuẩn bị để phát triển sẽ ngày càng khó theo kịp. Tuy nhiên, đối với những người làm việc với tầm nhìn xa nắm lấy sự thay đổi, tuy nhiên, vẫn có cơ hội - cho dù thông qua quan hệ đối tác chiến lược, đầu tư vào công nghệ hoặc phát triển các mô hình kinh doanh mới.
Kế hoạch kế nhiệm, đặc biệt, sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng các doanh nghiệp này có thể chuyển đổi thành công sang thế hệ tiếp theo và tiếp tục phát triển mạnh trong một thị trường ngày càng phức tạp.
